Une stratégie de commerce électronique B2B est un ensemble de décisions commerciales, et non une simple présentation PowerPoint. Elle définit qui vend en ligne en premier lieu, où le prix fait autorité, qui détient le dossier client, et quelle rémunération perçoit un commercial lorsqu'un client passe commande en ligne plutôt que par téléphone. Une entreprise qui a pris ces décisions peut choisir une plateforme en trois semaines, tandis qu'une entreprise qui les néglige passera un an à revoir le périmètre du projet après la signature du contrat.
Si vous avez assisté à trois démonstrations de fournisseurs ce trimestre et que chacune d’entre elles a répondu à une question que vous n’aviez pas posée, vous n’êtes pas le seul. Adobe Commerce, Shopify Plus et BigCommerce font tous la même promesse : de meilleurs catalogues, un passage en caisse plus rapide, des intégrations plus fluides. Aucun d’entre eux ne vous dira quel compte vous devez connecter en premier, ni ce qu’il adviendra de la prime de votre équipe commerciale interne le jour où le système en libre-service sera mis en service.
En effet, il ne s’agit pas là de questions liées à la plateforme. Ce sont des décisions commerciales qui vous reviennent, et auxquelles il faut répondre avant même qu’un prestataire ne commence à présenter son dossier de présentation. La plupart des projets de e-commerce B2B n’échouent pas lors de la mise en œuvre. Ils échouent dès le premier mois, lorsque l’équipe se rend compte que « on verra ça plus tard » n’a en réalité jamais constitué un véritable plan.
Ce guide présente les six décisions que nous demandons à chaque client de prendre avant même d'aborder la moindre fonctionnalité de la plateforme, ainsi que les aspects financiers, l'enchaînement des étapes et les questions relatives à la rémunération qui déterminent si le lancement sera couronné de succès.
Une stratégie de commerce électronique B2B consiste en un ensemble écrit de réponses commerciales : quels comptes passent en ligne en premier, où est enregistré le prix de référence, qui est propriétaire de la fiche client lorsque les services commerciaux et le commerce électronique y ont tous deux accès, et quels changements interviennent dans la rémunération des commerciaux le jour où un compte peut passer commande sans passer par un appel téléphonique.
Ce n’est pas une présentation sur l’environnement concurrentiel. Ce n’est pas une carte du parcours client. Ce n’est pas une liste restreinte de plateformes avec des cases à cocher pour les fonctionnalités à côté d’Adobe Commerce, de Magento Open Source et de BigCommerce. Ces documents décrivent des intentions. Une stratégie définit des décisions, et chaque décision a un responsable et un élément concret qui prouve qu’elle a bien été prise, et pas seulement discutée lors d’une réunion.
Nous avons examiné des présentations stratégiques comptant jusqu’à quarante diapositives qui ne parvenaient pourtant pas à préciser à qui reviendrait le mérite lorsque le plus gros client d’un distributeur passait sa première commande via le portail. C’est précisément cette lacune que ce guide vise à combler.
Chaque stratégie de commerce électronique B2B que nous avons élaborée avec un client se résume à six décisions. Chacune d'entre elles doit être associée à un nom, à une date butoir et à un support concret attestant qu'elle a bien été mise en œuvre.
Si vous n'êtes pas en mesure de citer ces six éléments aujourd'hui, c'est que vous ne disposez pas encore d'une stratégie de commerce électronique B2B. Vous avez une intention, et ce sont justement ces intentions que les fournisseurs de plateformes comptent sur vous pour mettre sur la table.
Avant de pouvoir hiérarchiser l'une de ces six décisions, vous devez disposer d'un chiffre : combien coûte réellement à votre entreprise, aujourd'hui, une commande saisie manuellement ? La plupart des entreprises n'ont jamais calculé ce coût, ce qui signifie que chaque analyse de rentabilité dans le domaine du commerce électronique repose sur une estimation.
Voici le calcul, réalisé à partir de chiffres indicatifs que vous devrez remplacer par les vôtres. Supposons que votre équipe de vente interne traite 340 commandes par téléphone et par e-mail par semaine, et que chacune d’entre elles nécessite 11 minutes de travail du personnel, dont le coût total s’élève à 34 dollars de l’heure.
Cela représente 3 740 minutes par semaine, soit environ 62,3 heures. À 34 dollars de l'heure, cela revient à environ 2 119 dollars par semaine en main-d'œuvre, soit environ 110 200 dollars par an, consacrés uniquement au traitement des commandes que les clients étaient prêts à passer eux-mêmes.
Remplacez ces chiffres par votre propre volume de commandes, votre propre estimation du temps par commande et votre propre taux horaire de main-d’œuvre tout compris. Parmi ces trois éléments, le temps par commande est presque toujours le plus difficile à évaluer avec honnêteté. Les commerciaux ont tendance à le sous-estimer, car une « nouvelle commande rapide » tient rarement compte des e-mails de suivi et des vérifications de la disponibilité des crédits. C'est également ce chiffre qui devrait servir d'argument clé en faveur d'un portail en libre-service B2B, car il transforme un vague argument d'efficacité en un montant en dollars sur lequel votre directeur financier peut s'appuyer pour agir.
Une fois que le coût du statu quo a été mis sur la table, la décision suivante concerne l'ordre dans lequel agir. L'instinct pousse à mener un projet pilote avec votre plus gros client, car une réussite visible semble être un moyen rapide de créer une dynamique en interne.
Cet instinct est généralement trompeur. C’est votre plus gros client qui présente la tarification la plus complexe, les conditions les plus personnalisées et le plus grand risque en cas de problème lors du paiement. L’échec d’un projet pilote avec votre plus gros client ne se traduit pas seulement par un retard de lancement. Il vous fait perdre la confiance de ce client dans vos systèmes pour plusieurs années.
Le groupe pilote le plus solide est constitué de cinq à quinze comptes de taille moyenne, caractérisés par une tarification simple à un seul niveau, un historique de commandes sans incident et un commercial motivé par le changement plutôt que soucieux de préserver son territoire. Il s'agit du groupe pilote que nous avons désigné comme « première décision », et sa validation doit intervenir avant la définition du périmètre de la phase 1, et non après.
Un plan de commerce électronique B2B qui ne mentionne pas explicitement les systèmes de référence n'est pas un plan. C'est l'espoir que l'intégration se fera d'elle-même au cours de la mise en œuvre, or l'intégration ne se fait jamais d'elle-même.
Votre plan de commerce électronique B2B doit préciser par écrit quel système gère les prix, quel système gère les stocks, quel système gère les fiches clients et quel système gère la commande une fois qu’elle a été passée. Pour les distributeurs utilisant Epicor Prophet 21 ou Epicor BisTrack, c’est généralement l’ERP qui gère les prix et les stocks. Pour les fabricants utilisant NetSuite OneWorld, SAP Business One, Microsoft Dynamics 365 Business Central, Infor M3 ou Sage Intacct, la même règle s'applique : précisez le système, ne faites pas de suppositions.
Les données produit constituent un domaine à part entière. Si vous gérez des milliers de références avec des attributs de variantes, un PIM tel qu’Akeneo peut devenir la source de référence pour le contenu produit, distincte de l’ERP qui gère les prix. La définition des rôles de ces systèmes est précisément ce qu’un plan d’intégration ERP pour le e-commerce B2B doit régler avant le début du développement, car toute ambiguïté à ce niveau se traduit par un conflit de données en production.
Si votre chiffre d'affaires est inférieur à environ 3 millions de dollars, que vous disposez d'une seule gamme de produits et d'une quarantaine de comptes, arrêtez-vous ici. Vous n’avez pas besoin d’un plan de commerce électronique B2B comportant six décisions et un système de diagrammes de référence. Vous avez besoin d’un portail client de commerce électronique B2B qui permette à vos clients existants de passer de nouvelles commandes sans avoir à téléphoner. Rédiger un document stratégique complet à cette échelle, c’est laisser passer une année entière en réunions de planification au lieu de livrer un produit que vos clients pourront utiliser dès le trimestre prochain. Ne faites pas cela.
Trois aspects opérationnels compromettent davantage le lancement d'une boutique en ligne B2B que n'importe quelle limitation de la plateforme : la précision des prix, les conditions de paiement et le processus de validation des commandes. Si ces éléments ne sont pas correctement pris en compte, le portail peut sembler parfait lors d'une démonstration, mais s'effondrer dès la première commande réelle.
La tarification doit refléter exactement les niveaux spécifiques au contrat tels qu’ils existent dans l’ERP, et non un prix catalogue simplifié qui « devrait être suffisamment proche ». Les conditions, y compris les modalités standard telles que « Net 30 », doivent s’afficher correctement lors du paiement afin que les comptes ne soient pas surpris par un échéancier de paiement qui ne correspond pas à leur contrat. Le processus de validation doit comporter des règles écrites concernant les blocages de crédit et les limites des bons de commande, avec une procédure d’escalade claire lorsqu’une commande nécessite l’accord d’un responsable.
Pour les comptes qui passent commande via des systèmes d’approvisionnement plutôt que par un navigateur, l’intégration des protocoles « punchout » et « cXML » détermine si votre catalogue est accessible, tandis que la prise en charge du format EDI 850 détermine si les bons de commande arrivent dans un format que vos systèmes peuvent traiter automatiquement. Négliger l’un de ces éléments ne constitue pas une lacune technique que vous pourrez corriger plus tard. C’est la raison pour laquelle une commande réelle se retrouve bloquée, et c’est ainsi qu’un compte pilote perd confiance dès la première semaine.
Les projets de transformation numérique B2B échouent rarement parce que la technologie ne fonctionne pas. Ils échouent parce que l'équipe commerciale n'a aucune raison de vouloir qu'elle fonctionne, et une équipe commerciale démotivée ramènera discrètement les clients vers le téléphone.
Le principal facteur motivant l'adoption de la transformation numérique dans le secteur B2B est la rémunération. Si un commercial perd sa commission dès qu'un client passe commande en ligne au lieu de l'appeler, il a tout intérêt à dissuader ce client d'utiliser le portail, quel que soit le contenu du plan de lancement.
La modification du programme qui s'avère la plus efficace consiste à attribuer au commercial les commandes en ligne passées par ses propres comptes, pendant une période définie, généralement les 12 premiers mois suivant le lancement. Cela permet de préserver l'incitation liée à la relation client tout en supprimant la raison de saboter l'adoption du système. Cela ne répond toutefois pas à toutes les objections. Cela ne résout pas le cas où un nouveau compte s'inscrit de lui-même via le portail sans qu'aucun commercial ne lui soit attribué, et cette question nécessite une décision spécifique avant la phase deux.
Six décisions et un ensemble d'éléments ne deviennent utiles qu'une fois transposés dans une feuille de route de commerce électronique B2B comportant des dates, des responsables et un indicateur associé à chaque phase. Sans cette transposition, ces décisions restent cantonnées dans un document que personne ne consulte plus après la réunion de lancement.
Une feuille de route viable pour le commerce électronique B2B divise le projet en quatre phases suffisamment courtes pour permettre d'ajuster le tir, chacune étant associée à un indicateur permettant de vérifier son efficacité, et non à cinq indicateurs qui ne permettent pas de déterminer clairement si elle a fonctionné.
| Phase | Durée (semaines) | Quels navires ? | Un indicateur qui prouve que cela a fonctionné |
| Phase 1 | 4 à 6 | Accès à la cohorte pilote, synchronisation des prix et des stocks depuis l'ERP | Pourcentage de comptes pilotes ayant passé au moins une commande |
| Phase 2 | 3 à 4 | Processus de validation, règles de blocage de crédit, affichage des conditions de paiement « Net 30 » | Pourcentage des commandes mises en attente pour un contrôle manuel par rapport au total |
| Phase 3 | 4 à 6 | Déploiement complet des comptes, note relative à la rémunération en vigueur | Réduction du temps consacré par les commerciaux sédentaires à chaque commande |
| Phase 4 | En cours | Punchout/cXML et EDI 850 pour les comptes axés sur les achats | Pourcentage de commandes éligibles reçues via EDI ou PunchOut |
Suivez le taux d'adoption à l'aide de Google Analytics 4, en complément des rapports sur les commandes générés par votre ERP, car le trafic sur le portail et le nombre réel de commandes finalisées ne reflètent pas tous les aspects de la situation. Si votre première phase consiste en réalité en une migration de plateforme plutôt qu'en la création d'une toute nouvelle solution, l'enchaînement des étapes ci-dessus change ; nous vous recommandons donc de consulter notre analyse sur la refonte des plateformes de commerce électronique avant de vous engager sur ces délais.
Votre stratégie de commerce électronique B2B est prête à faire l'objet d'une discussion sur la plateforme lorsque les six décisions ont donné lieu à des documents signés, et non simplement rédigés. Cela signifie : une cohorte pilote avec des noms précis, une grille tarifaire signée, un schéma des systèmes de référence, une note sur la rémunération, des règles d'approbation écrites et un périmètre de la phase 1 assorti d'une date concrète.
C'est à ce moment-là, et uniquement à ce moment-là, qu'une discussion sur Adobe Commerce, Magento Open Source, Shopify Plus ou BigCommerce devient constructive, car vous évaluez chaque plateforme à l'aune des décisions que vous avez déjà prises, plutôt que de demander à la plateforme de les prendre à votre place. Nous avons approfondi la manière dont ces évaluations se déroulent dans notre guide comparatif des plateformes de e-commerce B2B, une fois que vous en êtes à ce stade.
Nous organisons avec nos clients un atelier de deux jours consacré à la stratégie de commerce électronique B2B afin de passer en revue précisément cette liste. La première journée est consacrée aux six décisions à prendre, en présence des équipes commerciales, financières et opérationnelles, car aucune de ces décisions ne peut être prise par un seul service. La deuxième journée consiste à traduire ces décisions en périmètre de la phase 1 et en feuille de route (voir ci-dessus), en y associant des noms et des dates avant que les participants ne quittent la salle.
Le résultat n’est pas un « deck ». Il s’agit de six documents signés et d’une date pour la phase 1, ce qui vous permet justement de vous asseoir avec un fournisseur de plateforme et de lui poser des questions, plutôt que de répondre aux siennes. Si votre équipe tourne en rond autour de cette décision depuis un trimestre ou plus, cette session de deux jours met généralement en lumière ce qui manquait réellement.
Il s'agit d'un ensemble de six décisions commerciales signées, portant respectivement sur l'ordre de traitement des comptes, les pouvoirs en matière de tarification, la propriété du système, la rémunération des commerciaux, les règles d'approbation et le périmètre de la première phase, prises avant la sélection de toute plateforme.
Ces six décisions peuvent être prises au cours d'une session de travail ciblée de deux jours, en présence des équipes commerciales, financières et opérationnelles. Les retards sont presque toujours dus à la recherche d'un consensus plutôt qu'à la réelle complexité des décisions.
Pas toujours. Si votre chiffre d'affaires est inférieur à environ 3 millions de dollars, que vous ne proposez qu'une seule gamme de produits et que vous comptez environ 40 clients, un portail de commerce électronique B2B constitue généralement un meilleur point de départ qu'un document stratégique complet.
Une rémunération des commerciaux qui n'a pas été mise à jour avant le lancement. Si les commerciaux perdent une partie de leurs commissions lorsque les clients passent commande en ligne, ils n'ont aucune raison d'encourager l'adoption de ce mode d'achat.
Par ailleurs, les démonstrations des plateformes répondent à des questions techniques, et non commerciales, et le fait d'évaluer les plateformes avant que ces décisions ne soient prises entraîne généralement des modifications de périmètre en cours de projet.
